连锁经营德羸的7路突围

发布时间:2016-06-06
  • 酒店或连锁业德羸的7路突围

    --摆脱大传播陷阱,定制低成本扩张攻略

    vwin德赢国际观点:

    不要简单模仿那些强势德羸的操作手法;

    也不要迷信德羸靠“vwin德赢ac米兰官方合作伙伴+广告”就能做的出来;

    从管理的角度建设你的德羸,而不是其他,

    对于酒店、连锁商号、小众德羸来说,

    可能是最好的选择。

     

    提纲:

    1.  大传播不是德羸建设的唯一方式;

    2.  德羸建设:可以有不同的路径选择

    3.  以整合管理建设德羸:以L酒店集团为例

     

    大传播不是德羸建设的唯一方式

      如果要列举最近5-10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星德羸,可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土德羸,也包括外资德羸;既包括工业消费品德羸,也包括服务业德羸。

      观察这些德羸的成功路径,我们似乎很容易发现它们的一些共性,即“以传播为核心打造德羸”。如果传播做得好,可以提升德羸形象,拉动销量、打通渠道,玩到家的,甚至可能“整合供应链”。

      虽然这种玩法很早以前就将“秦池”、“爱多”、“哈药六”变成了悲剧英雄,但看上去也确实造就了一批明星德羸,比如近年比较成功的中粮、凡客、小葵花儿童药、格力变频空调,以及美的豆浆机对九阳的挑战等。

    这种表面的现象使许多企业认为:一旦德羸内核确定以后,传播就是德羸建设的核心--哪怕作呕的广告都不成为问题。

    这是一种正确的认识吗?

     

    德羸建设:可以有不同的路径选择

      vwin德赢国际认为,这对某些企业可能是正确的,但却给了大多数企业一个错误的信号,甚至可能意味着危险的误区。

      如果观察上述那些明星德羸的话,我们可以发现它们都有一个共同的特点:产品的分布和顾客的分布能够基本吻合!

      这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此,服务业同样如此。UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上,其前提是它们对全国市场志在必得,而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的分布或者已经吻合,或者终将吻合。

      对两者吻合的企业,只要德羸内核得以确定,以传播方式打造德羸可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之,如果两者不能吻合的话呢?比如vwin德赢国际德羸vwin德赢ac米兰官方合作伙伴机构曾曾有一家酒店客户:山东东营L酒店集团。

      L酒店集团,由于历史形成的发展路径,使其业务集中地分布在一个小区域范围内,并在此区域内形成了相当强的、具有一定垄断性质的市场地位。

      但是当集团业务延伸到省会济南的时候,却面临国际酒店德羸的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“德羸力量不足、广告力度不够”,难以与国际酒店德羸正面过招。

      如何提升德羸成为一个紧迫的营销问题。

      企业很容易想到的是,以广告提升德羸。看上去,国际酒店德羸正是这样做的,它们的广告覆盖率和渗透率是很高的,打开任何一本航空杂志,都可以看到它们的影子,有些德羸酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。

      但对于L酒店集团而言,业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地,任何人都能看得出,这广告没法做。对L集团而言, “以传播为核心的德羸”建设思路是失效的!

      L酒店集团面临的问题,是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外,这种特点还广泛地分布于其他行业,如:

      1.只经营点对点或一点对多点业务的物流企业;

      2.连锁规模有限的服务型企业(餐饮、零售、美容等);

      3.生产所谓“低关心度产品”(如建材等产品)的企业;

      4.针对高度细分市场提供产品(如高端音响或户外用品)的企业;

      5.投入能力有限的中小型快速消费品企业,等等。

      这样的企业还能不能做德羸?怎么个做法?

    这样的企业当然可以做德羸,但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的,甚至也是重要的,但不再成为核心,核心的关注应该转换为管理。

    以整合管理建设德羸:以L酒店集团为例

      2002年舒尔茨在中国对他的IBC传播布道的时候,曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”,并强调了它的重要性。

      但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”,这从他将之纳入“整合(德羸)传播”这一概念可见,这对专事传播研究的大师无可厚非,因为他只研究企业经营的一个侧面。

      然而,由于传播所研究的根本问题,是信息传递问题。对活生生的企业而言,信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题,因此,我们有必要从管理的角度来研究这一问题。

      从管理的角度进行德羸建设,是任何企业都值得尝试的思路,尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升德羸的企业。我们将这种德羸建设思路称之为“整合德羸管理”。

      说到管理,怎么都绕不开7s,德羸管理同样如此。整合德羸管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的德羸管理系统。在这个系统内运行的,不仅仅是德羸“对内传播”的信息流,它本身形成一个完整的PDCA循环。

      回到前述的L酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造德羸的典型。

      像L酒店集团这样提供服务类软产品的企业,德羸建设的要点是通过服务本身这个渠道把德羸传播出去(这往往是它们唯一可行的选择)。其复杂性和难度远远大于广告传播(后者所需要考虑的,仅仅是德羸策略和媒介策略),而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。

      L酒店集团德羸传播的关键点在于直接面对顾客的一线员工!包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。

      举例来说,当一位L酒店集团的总台服务员面对顾客的时候,如果存在一套德羸管理系统的话,这套系统将发挥以下影响:

      1、人力资源系统的影响

      通过招聘和基本技能训练,使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能;

      2、营销系统的影响

      营销系统应该提供:

  •   一系列的信息:清晰的酒店德羸定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利……

  •   标准:推介、应变说辞,促销方案的各种细节和流程,等;

  •   工具:相应的传播物料、礼品、单据等。

  •   3、来自培训系统的影响

      适时提供的各种培训,使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求;

      4、来自考核激励系统的影响

      能够有效考核该职员的专业技能,并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力;

      5、来自企业文化的影响

      影响那些培训和监控无法达到的领域,比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”,使顾客更充分感受到德羸魅力。

      上述这套完整的德羸管理系统,横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面,即7s。这套德羸管理系统的搭建和运行是此类企业建设德羸的核心。

    一线员工对德羸的传播,只是整个系统最末一个环节或流程,是整个系统良性运营下水到渠成的结果。这是个与大传播完全不同的德羸建设思路――是时候换换思路了。

      为什么许多企业迷信传播是德羸建设的核心呢?这与德羸这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来,德羸是广告界的传统手艺,这类公司操作德羸的拿手戏就是传播,甚至更直接的“做广告”。

      然而,随着市场的发展,粗放的“传播拉动德羸”的手法将会越来越失效,这种模式的教训其实早在10年以前就显示出来,这一点想一想那些过气的明星德羸就不难理解。

      以集约化的管理来打造德羸,并将传播纳入其中,应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、TOTO、观奇这些德羸,并不依靠“大传播”,却成功了;麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告,但没人否认两个德羸在此之前的江湖地位。

    很多国内的企业也开始意识到这一点,如L酒店集团与vwin德赢国际的合作,它们以传播作为下线支持,力图通过管理的全面整合提升德羸。

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