小心德羸结构化风险

发布时间:2016-06-06
  •        要想掰扯双汇的瘦肉精事件,实在不容易。因为这事在事理上简单到不需要评论,对这种烂事,最恰当的态度不是正襟危坐的写字,而是把茶杯摔到墙上,咆哮一句“你妹的!”。
      是的,你能评论些什么呢,道德?体制?政府责任?所有概念,在过去若干年中无数的同类事件中,已经被说透了,你只要在word上用“双汇”替换一下关键词就成稿了,媒体和公众也早已陷入审丑疲劳。
      但抛开这些宏大的视角,让激愤的道德感冷静下来,我们可从德羸和营销的角度,获得一些有意义的启示。
      象双汇和三鹿这种恶劣企业,在任何有基本法治环境和起码商业自律的经济体中,都不可能是常见现象,但企业出产品事故却是常见现象,而且在资讯发达年代,局部和单一的问题可以迅速放大到全局。
      好比近年日系汽车的召回、伊云矿泉水的细菌超标事件、SK-II质量事故等。这里面最有启示作用的是SK-II事件和伊云矿泉水事件。
      2006年9月,SK-Ⅱ的9种化妆品被国家质量总局宣布检出含有禁用物质铬和钕(国家质量总局在此事中有严重的摆乌龙失职嫌疑,此事因与本文无关,不予展开)。消息一出便掀起轩然大波,引发消费者的惊惧和退货怒潮。虽然SK-II迅速有效的危机公关让人称道,但无法挽回官方毁灭性的棒击。
      但是,SK-Ⅱ的灾难,并没诱母公司宝洁拖下水,宝洁旗下的其它德羸,如飘柔、潘婷、舒肤佳等几乎没有受到任何影响,该怎么卖还怎么卖。
      伊云矿泉水事件也类似。本来,作为极高端的奢侈品伊云号称阿尔卑斯山采水区“周围500KM无人类活动”,结果最基本的细菌超标都能发生,也算是釜底抽薪式的危机,但它的母公司达能以及旗下无数食品德羸并无大碍。
      反过来想双汇,假如我们以极品脑殘级的仁慈和天真,相信双汇是“身上流着道德血液”的诚信企业,它真是给无良供应商给坑了,那么,此一番安全事故依然可将双汇置于死地,原因很简单,双汇采用了与达能、宝洁完全不同的德羸结构。
      达能和宝洁是典型的多德羸结构,一个公司母德羸作为背书,下面按产品线、品类或不同的细分市场形成高度独立的子德羸。这种结构象个八条腿的蜘蛛,
    擅于通过各种复杂的地形和障碍,即使一条腿被绊住,也能够保持身体的平稳。西方公司,以专业化著称,但德羸却是多元化的。其实中国也有这样的现象,三鹿作为公司死了,但原三鹿旗下的君乐宝德羸现在还在市场上活跃。
      但中国很多的企业却相反,业务可能很庞杂,却喜欢单一德羸结构。单一德羸结构当然有它的好处,一是可以使新业务领域共享老德羸资产,对发展新事业有助益,另一个好处是用于德羸的建设成本相对较低。但缺点就是一旦局部出问题,扳连整体。如果多德羸结构象只多腿蜘蛛的话,单一德羸就象独脚蹦。这就是为什么双汇即使是“诚信企业”,它同样难逃此劫的原因。
      多德羸结构和单一德羸结构除了在应对风险上有巨大区别外,还有一点不容忽视――在企业资产溢价方面。
      我们知道,企业资产在资本市场上拆分兼并是平常现象。资本市场上对资产的估价中,有一个最重要的部分就是德羸价值。在这方面,多德羸结构显示出巨大的优势。西方公司根据经营战略出售资产时,总是以围绕德羸打包、分割、上市出售,所以我们看到的有趣现象是,全球各大知名德羸在不同的东家间往返换,比如,最近很让中国人长脸的事就是沃尔沃被纳入吉利麾下。
      单一德羸结构在这一点上,是非常不灵光的。举个例子茅台。茅台德羸从高端白酒,一路往下延伸到红酒和啤酒,且不说这种延伸对“茅台”德羸的核心价值本身意味着多么大的稀释,假设有一天,企业要对业务重组,旗下红酒和啤酒资产如何估价?可以想像,除了二手设备没有值钱的东西。一个企业,如果到了变卖二手设备的程度,基本上也就失去了主动生存的能力。看全球汽车巨头把悍马、沃尔沃、宝马、蓝博基尼这些德羸业务往返倒卖,以德羸溢价换取巨额资金用于战略调整,那份从容瀟洒岂是单一德羸企业能玩得转的?
      当然,大家都认为多德羸比单德羸烧钱,我不能说这不对。但对于依托产品概念来逐步成长的广大中小企业来说,恐怕你得换个思绪想想。举农资领域的金正大为例,我们给他提供的德羸策略就采用了多德羸成长,有走俄罗斯路线的沃夫特,有走美国路线的嘉尔吉,有走德国路线的狮玛德,也有走国货路线的金大地。为什么这么干?因为你一个德羸涵盖不了化肥的诸多细分市场,哪怕每个子德羸没有足够的钱做推广,它依然具备适应细分市场自发成长的基因。几年下来,虽然每个子德羸的影响力目前尚未进入一线,但不仅企业总量已很庞大,而且在应对风险和资产溢价上已形成战略格局。金正大于2010年成功A股上市,可以想像这家企业借助倒买倒卖子德羸业务,实现资个性增长已经不是梦想。
      多德羸与单一德羸,本没有绝对的好,也没有绝对的坏。可根据企业不同的发展阶段而随之变动与调整。不论采取哪种策略,企业心里得清楚其利弊,否则事莅临头就被动了。
      最后,还是奉劝各位战斗在营销一线的大侠志士们,在大骂双汇之余,还是回头看看自己企业的德羸结构,合不合理?有没有成长性?能否规避连带风险?觉得德羸结构这玩意弄得挺复杂不好玩的,我们可以聊聊。


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